Penulis: I Made Yudhistira D
Kepemimpinan sering kali dibicarakan dari sisi kewenangan, kompetensi, visi, dan kemampuan mengambil keputusan. Namun ada satu sisi yang tidak kalah penting: manusia yang berada di balik jabatan itu sendiri. Seorang pimpinan bukan hanya pemegang kekuasaan administratif, melainkan manusia dengan kebutuhan, dorongan, kecemasan, harapan, dan keinginan untuk dihargai. Karena itu, memahami perilaku pimpinan tidak cukup hanya dengan melihat apa yang dilakukannya, tetapi juga perlu memahami kebutuhan apa yang sedang mendorong perilaku tersebut.
Abraham Maslow melalui teori Hierarchy of Needs atau hirarki kebutuhan menjelaskan bahwa manusia memiliki kebutuhan yang tersusun secara bertingkat, mulai dari kebutuhan fisiologis, rasa aman, kebutuhan sosial, penghargaan, hingga aktualisasi diri. Teori ini memang bukan teori khusus tentang kepemimpinan, tetapi sangat relevan digunakan untuk membaca perilaku manusia di dalam organisasi. Seorang pimpinan yang kebutuhan dasarnya belum terpenuhi dapat menunjukkan perilaku yang sangat berbeda dibandingkan pimpinan yang kebutuhan psikologis dan aktualisasi dirinya telah terpenuhi.
Pada tingkat pertama terdapat kebutuhan fisiologis. Dalam konteks kepemimpinan, kebutuhan ini tidak semata-mata berbicara tentang makanan dan minuman, tetapi juga kondisi fisik yang memungkinkan seseorang menjalankan fungsi kepemimpinan secara sehat. Pimpinan yang terus-menerus kelelahan, kurang tidur, mengalami tekanan fisik, atau bekerja dalam kondisi yang tidak mendukung dapat menjadi lebih mudah tersinggung, tidak sabar, sulit berkonsentrasi, dan cenderung mengambil keputusan secara reaktif. Rapat yang seharusnya menjadi ruang dialog dapat berubah menjadi ruang pelampiasan emosi. Kesalahan kecil bawahan dapat dibesar-besarkan karena kapasitas pengendalian diri sedang menurun.
Sebaliknya, ketika kebutuhan fisiologis relatif terpenuhi, seseorang memiliki ruang psikologis yang lebih baik untuk berpikir, mendengar, dan mengambil keputusan. Pimpinan yang memiliki waktu istirahat memadai, mampu mengatur beban kerja, dan menjaga kondisi fisiknya cenderung lebih mampu menghadapi persoalan dengan kepala dingin. Misalnya, ketika seorang staf melakukan kesalahan dalam laporan, pimpinan tidak langsung memarahi staf tersebut, tetapi memeriksa penyebabnya terlebih dahulu. Perbedaan tersebut terlihat sederhana, tetapi sesungguhnya menunjukkan bagaimana kebutuhan dasar dapat memengaruhi kualitas perilaku kepemimpinan.
Di atas kebutuhan fisiologis terdapat kebutuhan akan rasa aman. Bagi seorang pimpinan, rasa aman dapat berkaitan dengan keamanan pekerjaan, kepastian posisi, stabilitas organisasi, penerimaan lingkungan, maupun rasa aman secara psikologis. Ketika seorang pimpinan merasa posisinya terancam, perilakunya dapat berubah menjadi defensif. Ia mungkin menjadi terlalu berhati-hati, takut mengambil keputusan, membangun lingkaran orang-orang yang dianggap loyal, menolak kritik, atau bahkan mengontrol bawahan secara berlebihan. Dalam kondisi tertentu, pimpinan yang merasa terancam dapat lebih sibuk mempertahankan posisinya daripada menyelesaikan persoalan organisasi.
Contohnya, seorang kepala unit mengetahui bahwa kinerjanya sedang dievaluasi. Jika ia melihat evaluasi sebagai ancaman terhadap kedudukannya, ia mungkin hanya memberikan informasi yang menguntungkan dirinya, menyalahkan bawahan ketika target tidak tercapai, atau menghindari keputusan yang berisiko. Namun apabila ia memiliki rasa aman secara psikologis dan memahami bahwa evaluasi merupakan bagian dari perbaikan organisasi, ia justru dapat mengatakan, “Ada bagian yang belum mencapai target. Mari kita lihat bersama apa yang harus diperbaiki.” Di sinilah rasa aman membentuk perbedaan antara perilaku defensif dan perilaku terbuka terhadap perbaikan.
Kebutuhan berikutnya adalah kebutuhan sosial atau rasa memiliki. Manusia membutuhkan hubungan, penerimaan, persahabatan, dan rasa menjadi bagian dari kelompok. Dalam organisasi, kebutuhan ini sangat menentukan bagaimana seorang pimpinan membangun relasi dengan bawahannya. Ketika kebutuhan sosial tidak terpenuhi, seorang pimpinan dapat merasa terisolasi meskipun berada di tengah banyak orang. Ia bisa menjadi dingin, menjaga jarak, membangun kelompok eksklusif, atau justru mencari pengakuan melalui kedekatan dengan orang-orang tertentu.
Fenomena “anak emas” dalam organisasi dapat dibaca dari perspektif ini, meskipun tentu tidak semua kasus dapat dijelaskan hanya oleh kebutuhan sosial. Seorang pimpinan yang sangat membutuhkan penerimaan mungkin cenderung memberikan perhatian berlebihan kepada orang-orang yang membuatnya merasa nyaman dan diterima. Akibatnya, objektivitas dalam pembagian tugas, kesempatan, bahkan penghargaan dapat terganggu. Bawahan yang berada di luar lingkaran tersebut kemudian merasa tidak dianggap sebagai bagian dari organisasi.
Sebaliknya, pimpinan yang kebutuhan sosialnya terpenuhi tidak harus mencari kelompok eksklusif untuk mendapatkan rasa diterima. Ia dapat membangun hubungan yang lebih luas dan sehat. Ia mampu menyapa staf tanpa memandang jabatan, membuka ruang dialog, mendengarkan perbedaan pendapat, dan menciptakan suasana bahwa setiap orang memiliki tempat di dalam organisasi. Ketika seorang pimpinan mengatakan, “Saya mungkin kepala unit ini, tetapi keberhasilan kita adalah hasil kerja bersama,” kalimat tersebut bukan sekadar basa-basi apabila diwujudkan dalam perilaku sehari-hari.
Setelah kebutuhan sosial terdapat kebutuhan akan penghargaan atau esteem. Pada tingkat ini, manusia membutuhkan pengakuan, penghormatan, kompetensi, pencapaian, dan rasa bahwa dirinya memiliki nilai. Dalam dunia kepemimpinan, kebutuhan penghargaan sering kali menjadi sangat kuat karena jabatan itu sendiri memberikan simbol status. Persoalannya muncul ketika penghargaan berubah menjadi kebutuhan untuk selalu dikagumi.
Pimpinan yang kebutuhan penghargaan dirinya tidak terpenuhi dapat menunjukkan perilaku haus pengakuan. Ia ingin selalu disebut dalam setiap keberhasilan, sulit menerima ketika bawahan lebih menonjol, merasa tersinggung ketika gagasannya dikritik, atau menganggap perbedaan pendapat sebagai bentuk ketidakloyalan. Dalam bentuk yang lebih ekstrem, pimpinan dapat mengambil kredit atas keberhasilan tim tetapi melempar kesalahan kepada bawahan ketika terjadi kegagalan.
Bayangkan sebuah tim berhasil menyelesaikan proyek besar. Seorang pimpinan yang membutuhkan pengakuan secara berlebihan mungkin berkata, “Ini semua karena saya.” Sebaliknya, pimpinan dengan kebutuhan penghargaan yang sehat justru mengatakan, “Saya mengapresiasi tim. Mereka yang bekerja keras, sementara tugas saya memastikan mereka memiliki arah dan dukungan.” Menariknya, pimpinan yang mampu memberikan penghargaan kepada orang lain justru menunjukkan bahwa dirinya tidak terlalu bergantung pada pengakuan dari orang lain.
Pada tingkat yang lebih tinggi terdapat aktualisasi diri. Aktualisasi diri adalah dorongan untuk mengembangkan potensi secara maksimal dan menghasilkan sesuatu yang bermakna. Dalam konteks kepemimpinan, pimpinan yang berada pada tahap ini tidak lagi menjadikan jabatan semata-mata sebagai sumber kekuasaan, status, atau pengakuan. Jabatan menjadi instrumen untuk menciptakan sesuatu yang lebih besar daripada dirinya.
Pimpinan yang belum mencapai kebutuhan aktualisasi diri dapat terjebak pada orientasi mempertahankan jabatan. Fokusnya adalah bagaimana terlihat berhasil, bagaimana mendapatkan penghargaan, bagaimana mempertahankan pengaruh, dan bagaimana memastikan dirinya tetap menjadi pusat perhatian. Sebaliknya, pimpinan yang semakin dekat dengan aktualisasi diri mulai bertanya dengan pertanyaan yang berbeda: apa yang bisa saya tinggalkan setelah saya tidak lagi berada di posisi ini?
Perbedaan tersebut sangat nyata dalam perilaku organisasi. Seorang pimpinan yang berorientasi pada kekuasaan mungkin membangun sistem yang sangat bergantung kepada dirinya. Semua keputusan harus melalui dirinya. Bawahan tidak diberi ruang untuk berkembang karena dikhawatirkan akan menjadi pesaing. Ketika pimpinan tersebut pergi, sistem ikut melemah. Sebaliknya, pimpinan yang berorientasi pada aktualisasi diri akan membangun orang lain. Ia menciptakan kader, mendelegasikan kewenangan, membuka ruang inovasi, dan memastikan organisasi tetap berjalan meskipun dirinya tidak lagi berada di sana.
Pada titik inilah muncul paradoks kepemimpinan. Semakin matang seseorang dalam memenuhi kebutuhan dirinya, seharusnya semakin kecil kebutuhan untuk mengendalikan orang lain demi membuktikan dirinya. Pimpinan yang masih lapar akan pengakuan cenderung bertanya, “Bagaimana orang melihat saya?” Pimpinan yang semakin teraktualisasi mulai bertanya, “Apa dampak keberadaan saya bagi orang lain?”
Namun Maslow tidak seharusnya dipahami secara terlalu mekanistis seolah-olah seseorang harus menyelesaikan kebutuhan tingkat bawah secara sempurna sebelum dapat mencapai tingkat berikutnya. Dalam kenyataan, seorang pimpinan dapat mengalami beberapa kebutuhan sekaligus. Seseorang bisa merasa aman tetapi tetap membutuhkan penghargaan. Ia dapat memiliki jabatan tinggi tetapi tetap mengalami kesepian. Ia dapat memperoleh banyak penghargaan tetapi belum menemukan makna dalam pekerjaannya. Karena itu, hirarki kebutuhan lebih tepat digunakan sebagai kerangka untuk memahami dinamika perilaku daripada sebagai tangga yang harus dinaiki secara kaku.
Persoalan menjadi lebih menarik ketika kebutuhan pribadi pimpinan bertemu dengan kebutuhan organisasi. Seorang pimpinan yang kebutuhan pribadinya belum terpenuhi berpotensi membawa kegelisahan tersebut ke dalam cara ia memimpin. Kebutuhan akan keamanan dapat berubah menjadi perilaku defensif. Kebutuhan akan penerimaan dapat berubah menjadi favoritisme. Kebutuhan akan penghargaan dapat berubah menjadi haus pujian. Sementara kebutuhan akan aktualisasi diri yang sehat dapat berubah menjadi dorongan untuk membangun, memberdayakan, dan meninggalkan warisan organisasi.
Karena itu, organisasi tidak cukup hanya bertanya apakah seorang pimpinan memiliki kompetensi teknis. Organisasi juga perlu menciptakan lingkungan yang memungkinkan kebutuhan manusiawi para pemimpinnya dan pegawainya terpenuhi secara sehat. Sistem penghargaan yang adil, komunikasi yang terbuka, keamanan psikologis, kesempatan berkembang, hubungan kerja yang sehat, dan ruang untuk berinovasi bukan sekadar fasilitas organisasi. Semua itu merupakan bagian dari ekosistem yang membentuk perilaku manusia.
Pada akhirnya, kualitas seorang pimpinan tidak hanya terlihat ketika ia memperoleh kekuasaan, tetapi juga ketika ia tidak lagi membutuhkan kekuasaan untuk merasa berharga. Pimpinan yang masih sibuk membuktikan dirinya akan cenderung menjadikan organisasi sebagai panggung pribadi. Pimpinan yang telah menemukan makna dirinya akan menjadikan organisasi sebagai ruang untuk menumbuhkan orang lain.
Mungkin karena itu, pertanyaan terpenting tentang seorang pimpinan bukanlah seberapa tinggi jabatannya, seberapa besar kewenangannya, atau seberapa banyak orang yang berada di bawah perintahnya. Pertanyaan yang lebih mendasar adalah: kebutuhan apa yang sedang ia kejar, dan bagaimana kebutuhan itu memengaruhi orang-orang yang dipimpinnya?
Sebab pada akhirnya, kebutuhan manusia membentuk perilaku. Dan perilaku seorang pimpinan membentuk budaya organisasi. Ketika kebutuhan pribadi dikelola dengan matang, kekuasaan dapat berubah menjadi pelayanan. Ketika kebutuhan tidak terpenuhi dan tidak disadari, kekuasaan dapat berubah menjadi pertahanan diri. Di antara keduanya terdapat satu pembeda penting: kesadaran diri.